自從美國安隆公司Enron（ 2001 年）、世界通訊公司WorldCom（ 2002 年）、臺灣博達掏空案（ 2004 年）及力霸集團掏空案（ 2006 年）等大型公司接連集體舞弊潰堤之後，引發國際社會之關注，這些公司名稱都成了最崩壞公司治理的代名詞。舉凡違反公司治理之內控制度、法令遵循、風險管理等內部自律機制失靈一再重演，公司治理（Corporate Governance）之議題就不曾間斷過。
臺灣於 2018 年 12 月 27 日，賦予「公司治理主管」正式名稱，董事會是公司治理運作之核心，金管會於「公司治理 3.0 –永續發展藍圖」強調推動五大主軸之一「強制設置公司治理主管強化董事會職能」，公司治理主管成為公司管理階層與董事會及各功能委員會資訊與溝通之重要橋樑。
究竟強制設置公司治理主管能否減少董事會、股東會運作之亂象及防止弊端出現呢？強制設置公司治理主管能否有效傳遞完整資訊透明度與董事平起平坐雙向溝通呢？對臺灣公司治理實務面能否發揮實質的影響性呢？還是充其量僅為淪為口號或流於形式呢？
本文作者以質性分析、半結構式深度訪談問卷法，訪問五家上市上櫃公司治理主管，以五大面向，探究實務面之作法及看法；企業對於金管會及主管機關強制設置公司治理主管，大多給予立意良善之評價，但實務界運作及執行結果也面臨諸多問題導致成效不顯著；主因在於公司治理主管以「兼任」方式擔任且對於背景、經驗、資格、進修時數等認定過分鬆綁，缺乏認證機制等配套措施。再者，為「職級職稱」位階不對稱及「薪酬」獎勵等問題，導致現階段尚無法發揮「強制設置公司治理主管」對公司治理運作及強化董事會職能之實質影響性。
作者期能貢獻實務界之建言，裨助益「強制設置公司治理主管」發揮其實質影響性，建言一、「兼任」職務會因時間、能力等因素受限制下，無法顧全工作品質，應以「專業專職」適才適所，培育養成公司治理專業人才為使命，始能提升公司治理運作之成效。建言二、公司治理主管「職級職稱」，應由副總級或相當層級者擔任，因有其一定資歷及經驗，始能由上而下推動公司治理之運作，並於一定水平位階之上與董事平起平坐，始能充分達到資訊與溝通之雙向無礙。建言三、「薪酬」亦伴隨著一人多職「兼任」而引發問題，若在薪資誘因不足之下，恐導致公司治理主管擔任意願不高，應以「專業專職」為前提、「正向誘因」為導因，肯定其專業能力並鼓勵取得國際資格認證，提供合理薪酬及完善獎勵機制。
希冀本文之揭櫫及建言，祈使金管會、主管機關及企業加強及落實「強制設置公司治理主管」之力道，以強化董事會職能並發揮其實質影響力，落實公司治理良好之成效。

The Frauds perpetrated by Enron (2001) and WorldCom (2002) in the US, and the embezzlements by Procomp (2004) and Rebar (2006) in Taiwan, were central and spotlighted in international society. These once-large companies became synonyms of the worst possible corporate governance. These failures of governance and internal disciplinary mechanisms including breaches of internal control, legal compliance, and risk management keep on being repeated over and over and bad corporate governance has now become a recurrent issue.
On December 27, 2018, the post of “Corporate Governance Officer” has been mandated in Taiwan. The board of directors of a company is the center of corporate governance and in the “Corporate Governance 3.0-Sustainable Development Roadmap”, the Financial Supervisory Commission (FSC) includes and emphasizes the “mandatory establishment of the Corporate Governance Officer as well as the strengthening of the duties and functions of company boards” as part of a five action plan. In this context, the Corporate Governance Officer bridges information transfer and communication within management, the board, and functional committees.
Does the mandatory establishment of the Corporate Governance Officer regulate the functioning of the board and shareholders’ meetings and prevent fraud? Does this ensure the effective delivery of comprehensive and transparent information and the two-directional communication with directors on an equal footing? Does it exercise substantial influence on corporate governance in Taiwan? Or is it just for show?
In a qualitative analysis conducted by the author, semi-structured and in-depth interviews were held and a survey with questionnaires was carried out. Corporate Governance Officers from five TWSE/TPEx listed companies were interviewed to gain practical insight and perspective across five dimensions. Most were found to have a positive opinion about the FSC’s requirement for the establishment of Corporate Governance Officers. However, there were many teething problems in practice and implementation and the outcomes have not been significant. This is mainly because the Corporate Governance Officer is “concurrent” to their roles; the standards are loose concerning the background, experience, qualifications, and education; and there are no supporting measures for a certification mechanism. Furthermore, “the hierarchical titles and the responsibilities” are not aligned. “Remuneration” and incentive are also an issue. As a result, the “mandatory establishment of Corporate Governance Officer” does not have a meaningful impact on the function of corporate governance nor does it enhance the function of the board.
The author hopes the following practical suggestions will help with the “mandatory establishment of Corporate Governance Officer” who will actually have substantial influence, and hereby proposes the suggestions as follows. First, as a “concurrent” officer who will not be able to ensure the quality of work due to time and capability constraints, it is necessary to appoint “the dedicated and the professional” and also to develop the necessary professionalism to improve the effectiveness of corporate governance. Second, the Corporate Governance Officer should be assumed by the management at the vice-president level or the equivalent in terms of “the hierarchical titles and responsibilities”. A certain level of qualification and experience empowers a top-down approach in driving corporate governance and the officer should have an equal footing with board directors for smooth two-directional information transfer and communication. Third, “remuneration” becomes a problem for a person serving in more than one position in a “concurrent” capacity. Insufficient incentive is likely to make the extra position unattractive and undermine the willingness of staff members to assume the position. “Dedication and professionalism” and “positive incentives” are advised. The Corporate Governance Officer should be recognized for their expertise and encouraged to obtain international qualifications. A reasonable remuneration and incentive mechanism should also be put in place.
Hopefully, these discussions and suggestions can assist the FSC, the competent authorities, and companies to make the “mandatory establishment of Corporate Governance Officer” effective and allow them to influence and enhance board function to achieve good corporate governance.

第一章 緒論 1
第一節 研究背景 1
第二節 研究動機 4
第三節 研究目的 7
第四節 研究架構 8
第二章 文獻探討 10
第一節 各國公司治理主管之沿革 11
第二節 各國公司治理主管之定位 13
第三節 各國公司治理主管之設置義務 15
第四節 各國公司治理主管資格 17
第五節 各國公司治理主管功能或職權 19
第六節 各國公司治理主管選任及解任程序 21
第七節 臺灣公司治理主管強化董事會職能之重要性 25
第八節 臺灣公司治理主管於ESG永續重要性 33
第九節 小結 35
第三章 研究方法 37
第一節 研究流程 37
第二節 研究方法與工具 39
第三節 研究對象 41
第四節 小結 42
第四章 研究結果與討論 43
第一節 個案分析 43
第二節 綜合整理與討論 50
第三節 小結 56
第五章 結論與建議 61
第一節 研究貢獻 61
第二節 研究發現 62
第三節 研究限制 64
第四節 研究建議 65
第五節 結論 70
參考文獻 72
附錄一 81
附錄二 85

一、中文部分
(一)專書論著
1.方嘉麟（ 2019 ），公司管理之權力結構，收於：變動中的公司法制17堂案例學會《公司法》，頁131-171，臺北：元照。
2.葉銀華（ 2020 ），公司治理：全球觀點、台灣體驗，3 版，臺中：蒼海。
3.蔡昌憲（ 2021 ），企業永續與公司治理：公私部門的合作治理，1 版，臺北：新學林。
4.劉連煜、杜怡靜、林郁馨、陳肇鴻（ 2013 ），選任獨立董事與公司治理，1 版，臺北：元照。
(二)期刊及研討會論文
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3.莊薇馨（ 2019 ），我國引入公司秘書制度之芻議，國立政治大學法律學系碩士班碩士論文。
4.黃子芸（ 2020 ），從公司治理角度論公司秘書制度，天主教輔仁大學財經法律研究所碩士論文。
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6.鄭鈺蓁（ 2020 ），設立獨立董事兼職限制與公司財務績效之影響：以台灣公開市場資料的準實驗為例，國立清華大學計量財務金融系碩士論文。
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